因何埋下失敗的種子

    先來講兩個商業(yè)敗局的案例，諾基亞和柯達(dá)。

    二者都曾是的企業(yè)，強盛之時無人能望其項背。然而，這樣的企業(yè)竟然也不免黯然隕落。諾基亞在智能手機領(lǐng)域喪失先手，不斷丟城棄地，被蘋果、三星打得幾無還手之力，*和銷售收入一落千丈；而柯達(dá)更為悲慘，宣布申請pochan保護(hù)，并出售1100項，作為行業(yè)的奠基者，其結(jié)局令人唏噓。

    反思其失敗，原因真的像許多人眼見的那樣——它們跟不上時代潮流的發(fā)展，注定被革新者淘汰嗎？

    讓人難以接受的現(xiàn)實是，諾基亞早在1996年就推出了智能手機的概念機，比蘋果早了10年以上，其互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品OVI也比AppStore早了一年，而柯達(dá)甚至遠(yuǎn)在1975年就擁有了數(shù)碼相機的技術(shù)。

    在這種堪稱詭異的背景下，它們的失敗似乎是命定般的劫數(shù)。然而，需要追問的是，失敗的種子是怎樣在一開始就播下的呢？

    諾基亞之所以能夠成為世界手機的霸主，很大程度上得益于其率的成本控制思維，憑借極低的成本和豐富多樣的造型設(shè)計，諾基亞用價格贏得了市場。而在此過程中，“成本控制”被固化為習(xí)慣，成為企業(yè)的基因。因此，諾基亞為了控制成本，拒絕使用高成本的觸控面板，從而被冒險的蘋果超越。當(dāng)一部諾基亞賺取10美元時，一部iPhone卻能賺走258美元。

    同樣，柯達(dá)死抱住其太過成功的膠卷業(yè)務(wù)不放，雖很早就擁有數(shù)碼相機的技術(shù)，卻自廢武功，遲遲沒有對這個“真正的未來”給予足夠的重視，待到幡然醒悟為時已晚，被蜂擁而上的日系數(shù)碼相機品牌一舉攻陷了帝國的城墻。

    關(guān)鍵的關(guān)鍵就在于此——諾基亞和柯達(dá)都做了一貫讓它們成功的事，拒絕了它們認(rèn)為錯的事。是的，不去犯錯，同時也堵上了“換條路走走”的可能性。

    讓創(chuàng)新找到生存空間   

    這種思維在舊的競爭時代或許是企業(yè)攻城略地的利器，然而，在新的競爭業(yè)態(tài)出現(xiàn)時，這種固守“既定優(yōu)勢”的做法卻無疑是無視變化的yuchun體現(xiàn)。那種情況像極了：當(dāng)?shù)厍驓夂蜃兓瘯r，那些體型龐大的生物面對新世界時的無所適從。

    一如達(dá)爾文所講，在叢林里，zui終能存活下來的，往往不是zui高大、zui強壯的，而是對變化能作出zui快反應(yīng)的物種。而對現(xiàn)代企業(yè)來講，zui致命的就是它們長期與發(fā)展思維配套的管理模式往往使其無法對變化作出zui快、zui準(zhǔn)確的反應(yīng)。

    “在傳統(tǒng)機械型組織里，一個‘異端’的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)驗榕c組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，因為企業(yè)追求、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。”馬化騰在zui近的一篇文章中如此闡述，已是非常中肯。

    在我看來，這同時是一個管理上的“經(jīng)典困境”。在傳統(tǒng)的公司組織中，管理要求明確、，以便嚴(yán)格地執(zhí)行，然而這種管理往往造成路徑的依賴，而無法實現(xiàn)真正的創(chuàng)新。

或者說，一種整齊劃一的管理范式在一定程度上削弱了組織的靈活性和應(yīng)變性。 
    如何解決這個問題呢？

    其實，很多傳統(tǒng)企業(yè)的也對此有一定的反思，如華為的任正非會講“管理的灰度”，TCL的李東生會強調(diào)“要保護(hù)體系中的鯰魚行為”，都是看到企業(yè)的發(fā)展要存在不同的可能性。

    而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則試圖從更根本的層面給出解決方案，它們傾向于打造一個生態(tài)系統(tǒng)似的組織，外在看起來不那么整齊劃一，結(jié)構(gòu)松散甚至混亂、失控，卻能夠具備自我生長的能力。

    也許，這些都是好的方法。對任何一家企業(yè)來講，避免“過往的優(yōu)勢變?yōu)榻O腳石”、“既定的管理范式扼殺創(chuàng)新”，都是一個值得認(rèn)真思考的問題。無論從企業(yè)文化還是組織結(jié)構(gòu)上，相信不同的企業(yè)都會給出各自的答案。